僕がこれまでに勤めたことのある会社では、営業部署の管理職は営業として成績のよかった“売れる営業”の方が管理職に昇級して務めていました。

でも、その売れる営業の方が管理職になったからといって、営業部署の売り上げが必ずしも良くなると言う話ではないようです。多くの部署が管理職のマネジメント能力によらず、売れる営業がいるかどうかで売り上げが決まっているようでした。

ただ、全くの業界未経験の営業マンを売れる営業に育てていた部署が一つありました。
社内の評判では、その部署に入れば社内での出世コースに乗ることができるとの評判でした。

その評判の部署と、売り上げを上げることに苦戦している部署との違いをこの記事で書こうと思います。
あくまで僕が個人的に見て思ったことを書いているので、営業が本職の人からすると「営業でもないのに勝手なことを言うな!」と言われそうですが、中にいる時は気づかない問題点も外から引いた目線で見れば気づくこともあるかと思います。

その会社の管理職は何をしていたのか?

まず、前提として売れる営業が管理職になった時に業務上どのようなことをするのかについて説明します。

基本的にその会社の管理職は、管理職になったからといって管理職の業務だけをやるわけではなく、営業としての数字を追って営業することもしていました。
管理職と営業を兼務する形です。営業中心の会社であれば、珍しい形ではないと思います。

日頃、営業としての売り上げを追いながら、管理職として部署自体の数字も上げることをしているんですね。
両方しないといけないので非常に大変な仕事です。

なかなか売り上げの上がらない部署の管理職がやっていたこと

部署としての売り上げが上がらない部署の管理職は基本的に以下のような動きを取っていたようです。

  • 自分の売り上げを第一に考える
  • 部下の育成を片手間にやる

管理職も自分の売り上げを追いかけないといけないので、そちらを優先して業務を進めるようになるのも仕方ないかと思いますが、そのような部署は部署としての売り上げを上げることが難しいです。
部署の問題点に目を向けて改善していくことに時間を割けないので当然です。

そうなると、新人が入社した時も教育は社内の仕組みの説明や商品の説明をそこそこに、早い時期で現場に出て売り上げを上げることを求められます。そこで売り上げをあげられれば良いのですが、経験の浅い多くの新人は簡単に売り上げを上げることができません。

それで結局数ヶ月で新人が辞めてしまうことも多くなります。
新人でなくても、上司のバックアップが無い部署では退職する社員が増えてしまいます。

(この研修期間が短いのは、会社としての人材育成の仕組みがうまくいっていないことを示しているのですが、この記事では割愛します。
この会社の社内では条件は一緒なので、管理職の動き方の違いに焦点を絞って話をします。)

部署として売り上げを上げることができる部署の管理職がやっていたこと

それに対して、部署としての売り上げを上げることができていた管理職のやっていたことは以下でした。

  • 部下の問題点を突き止めて、改善を促す
  • 自分の売り上げを上げる

部署としての売り上げを上げることができる管理職は部下の育成が上手です。
新人に限らず、接客を想定したロールプレイングや、実際の接客中のトークを見て直した方が良い点を指摘して、改善を促すことを積極的にしていました。

そして部下の育成を優先して行い、自分の営業としての売り上げも追うこともします。

先の管理職とこの管理職、勤務時間は同じでも成果が全然違います。
おそらく時間の使い方と、部下を育てることへの意欲が違うのではないかと思います。

管理職の役割

この例から言うと、管理職は部下の育成を優先する必要があることが分かります。
部下の問題点を指摘して、売り上げをあげられるような状態にすること。これが一番です。
それには冷静に部下を見ることと、そのための時間が必要です。

会社としての仕組みも見直しが必要な場合も

ただ、管理職個人の業務を改善するだけではっどうにもならないこともあります。
業務上作成する必要がある書類が多すぎるとか、会議の時間が長すぎるとか。
特に管理職になると、業務報告などの資料を作らないといけないことが増えることがあるので要注意です。
無駄な作業を減らして事務作業の時間を短縮することでもかなり時間の節約になります。

各個人の能力に頼った管理だと全体的な伸びは期待できないのでは?

会社は規模が大きくなるとどんどん組織が複雑になっていきます。
特に成長の早い会社だと、社内の体制を整える前に規模が大きくなると、統制をとることが難しくなります。
しかし、体制を整えないと会社として成長することは難しくなってしまうのではないでしょうか。

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